張磊、陸奇、張勇最新對話：世界上只有一條護城河

2020-09-16 15:40:01來源：中國企業家雜志

“這個世界上只有一條護城河，就是你能不能不斷地、瘋狂地創造長期價值。”

9月14日晚間，高瓴創始人兼首席執行官張磊和他的老友們——海底撈創始人張勇、奇績創壇創始人兼CEO陸奇、斑馬資本聯合創始人莊辰超以及國儀量子CEO賀羽帶來了一場特別的對話，同時聊了聊張磊的首部著作《價值》。

黑天鵝亂飛的年代，人人都在尋找對抗不確定性的終極武器。

在直播中，張磊和他的朋友們坦誠地分享了他們各自的2020——在應對外部不確定性的這一年里，這些大咖們都做了哪些“不得不”的決定？為什么“一群沒做過投資的烏合之眾”成長為今天的高瓴？創業如何穿越“死亡谷”？如何保持創業初心？創業過程中如何選擇同行者？

現場對話中金句頻出，我們第一時間摘錄如下：

1、價值是什么我不知道，價值不是什么我們得知道，首先不是零和游戲，不是博弈思維，不是風口理論，我覺得首先三不是，才能說價值是什么。

2、我認為這個世界上只有一條護城河，這個護城河就是你能不能不斷地瘋狂地創造長期價值。

3、如果你不斷地瘋狂地創造長期價值，你會得到你想得到的東西的，這個社會早晚會重新回報不斷創造價值的人的。

4、選擇比努力重要，與誰同行比要去的遠方重要。

5、我們的激情就是用投資改變生態，用投資把資源配給最好的企業家，以資本為信號彈，幫助最牛的企業家綻放自己。如果你相信要用雙手改變命運，找張勇；如果你相信用資本改變生態，找張磊。

6、創業也需要更系統性地把握自己，一方面不因突變造成顛簸，同時去理解那些非周期性的結構性的影響，從而抓住屬于你的真正機會。

7、選合作伙伴格局很重要，我選就是看三點，第一你是不是愛這個企業，第二你是不是洞察人性，第三你的業務是不是熟練。

8、企業家最容易犯的缺點有兩個：一個是貪婪，另一個就是愚蠢。你可以犯一樣錯誤，可以貪，但是不能愚蠢；但是如果愚蠢千萬別貪，就可以穿越周期。

9、格局就是要有空間，你看東西要有空間，不拘謹。

10、我認為判斷一個真正的長期主義者，就是看能不能把長期主義應用在你生活中每一天的微決策里，最后形成muscle memory，肌肉記憶。

張磊是亞洲地區資產管理規模最大的投資機構之一高瓴的掌門人。在高瓴所投資的公司中，既有互聯網巨頭騰訊，電商外賣大戶京東和美團，還有實體行業領頭羊格力電器(行情000651,診股)和百麗國際。據最新統計，高瓴已在全球范圍內基本完成了生物醫藥、醫療器械、高端醫院、醫藥零售等全產業鏈覆蓋，總投資金額超過1200億元人民幣，投資企業總市值超過2.5萬億元。

“長期主義是穿越周期的終極答案?！痹谥辈ブ袕埨谠俅螌Υ擞^點進行了闡述，而“最本質的價值，實際上還是長期主義?！?/SPAN>

以下為此次對談的內容節選：

長期主義是支撐價值的核心理念

賀羽：張總在疫情期間寫了《價值》這本書，為什么起這個名字？

張磊：對我來講，我覺得價值這兩個字還是有很多層含義的。價值投資這個詞我覺得被叫爛了，或者叫淺了，或者叫薄了，或者叫老了。之前大家對于老的價值投資定義，都是說所謂的尋找護城河。找了一個獨門秘籍，永遠不變，不管是什么IP知識產權、渠道、品牌等等，恨不得弄完了這一個其他什么都不用干了，就直接收壟斷的錢了。如果是這樣的話，我是反對這種靜態的價值投資論的。

我認為這個世界上只有一條護城河，這個護城河就是你能不能不斷地瘋狂地創造長期價值。

為什么張勇的海底撈有價值呢，不光是因為海底撈牛，還因為張勇帶了團隊他們在疫情期間大家還一起去打磨，不斷地想，怎么能不斷地繼續創造價值。這是第一點，我覺得價值的核心是創造價值。

第二，價值核心還是能不能用一個長期的角度看。為什么我講最后這是一種長期主義的勝利呢，如果你不用長期主義看，你只看一個季度的事，一年的事，甚至幾年的事，你很多的決策都會發生變化。當你周期一拉長，很多事你反而想明白了，長期主義最后是支撐價值的核心理念。

今天在座的大家都是長期主義的老將、老兵，大家我相信都是有這種感覺。

陸奇：我來分享一下對價值的理解。跟張總前面講的有一點類似，對我來講價值就是能夠持續不斷的滿足人類需求的能力。然后不同的行業可能它的行業的價值點也會不一樣，我現在做的生意呢，就是早期生態，滿足創業公司的需求。

對于早期創業者來講，我們認為就是兩大需求，第一活下來，第二滿足他們加速產品和市場匹配的速度。這個時代其實是非確定性最大的，按照我們系統的分析研究，唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。

張磊：剛才咱們都說價值創造，但是我們要把它分階段來看。從零到一，我最近用了一個詞叫做“穿越死亡谷”，這是一個應該深入來講的事。

莊辰超：我覺得價值對于我來說，就是用最低成本創造最大的用戶體驗。如果是To C的，比如我原來做旅游的，那不就是機票、酒店產品，便宜、選擇多、速度快、支付方便嗎。

現在我做便利店，我覺得價值很多時候尤其對于用戶體驗來講它不是一個單點，它是一條曲線，它涉及到好幾面。那么在任何一個時間點，在這個行業里面它可能最大的痛點是這個，但是你的痛點很可能被別的企業，甚至被外部的一些生態環境給解決了，那么是不是說這個行業就結束了呢？其實不是，它的痛點就轉到下一個原來可能不是痛點的痛點了。

比如說便利店行業，其實本質上就是每一個便利店里面，它是快餐，它是雜貨店，它是咖啡店，它是生活服務的方方面面。那么在中國其實有很多和日本不一樣，有很多生活服務已經被online給取消了。那大家會說是不是這個便利店就沒有價值呢，其實恰恰相反。比如說中國便利店要提供便宜的高質量的早餐和午餐，反而創造了一個巨大的機會，因為當一部分痛點被解決的時候，另外一部分痛點反而變得更痛了。

第二個，你能創造什么價值。對于單一消費者創造的價值還要乘以服務消費者的數量，你能服務多少消費者?，F在的情況是，在大城市里面有一些高質量的便利店服務，但是由于他們的成本劣勢，導致了他們的僵化，因為他們靠一層一層的人管理，不能夠適應中國的多樣性，所以很多便利店開了很多年也只能開一千多家店，服務的消費者局限在百萬級別。

然后我們的想法就是通過一個算法，比如有很多的便利店公司進到一個城市，它需要全新的組織商品，各種框架都需要有，那我們現在一個總部，用系統指揮全國，而且所有的檢查工作、安排訂貨，店員都不需要知道。容易到什么程度呢，都是通過APP，就是跟打游戲一樣點幾下，然后根據指令做一做就解決了。中間所有復雜的業務計算全部由系統完成了，那么這樣就讓我們成本大幅度下降，可以在高速滲透的時候保持比較高的品質。

我覺得這個是目前便利店行業最大的價值痛點，真的如果把這個痛點解決了，我相信可能有新的痛點出來。所以這就像張總書里說的，要不斷創造價值，才是唯一的護城河。因為當你解決了這個問題之后，其實不但創造了很大得企業價值，同時也為社會創造了一個新的平臺。

張磊：對，這一點你說特別有意思，披著便利店的外衣，但是背后實際上是一個人工智能的大腦，就像特斯拉是披著一輛汽車的外殼的人工智能一樣，道理是一樣的。這種打法才能真正把規模給做起來，才能創造新的商業模式。它就也自己變成一個平臺。

張勇：我還是堅信雙手改變命運，這個是我們認可的一個價值觀。但是我覺得雙手改變命運也不是那么容易的事情了。所以我覺得如果我們要是能夠在海底撈培養出一種大家憑借勞動能夠創造出屬于每一個員工自己的繁榮和未來的話，我覺得這個是我們要努力的。

馬云畫過一個圖，他畫了個三角形，三角形的中間畫了一個波浪，三角形上面就是使命、愿景和價值觀，三角形下面他寫的是組織、人和KPI以及企業文化。他說這個波浪就是大海，這個三角形就是冰山，冰山上面海平面的東西是大家都能看得見的東西，這個不足為奇，但是要想支撐冰山上面的使命、愿景、價值觀，是下面的組織決定了你們支撐多久，就是下面要很強大。

所以我覺得對于這個價值的話，還是冰山下面，你的組織、人和KPI，以及企業文化是什么樣的，是一個什么樣的模式，當然就支撐了你一個什么樣的使命、愿景和價值觀，也就是我們認為有意義的事情。

穿越周期的秘密是不能同時蠢和貪

賀羽：怎么穿越周期呢？各位都是真正穿越過周期的前輩，能不能告訴我要如何在這么多不確定性中尋找確定性？

張勇：我覺得企業家和大多數人一樣，我們身上有很多缺點。

我覺得企業家最容易犯的缺點有兩個。

一個是貪婪。能成為企業家，肯定取得過一些成功，這些成功會讓你更“貪”，而且有時候我們會把這種貪婪包裝成一種理想。但你要區分你是真正有理想，還是在包裝自己。當然如果一點不貪，好像當一個企業家也有問題，就只種一畝三分地，種完回家了。所以我覺得企業家是可以有一點“貪”的。

另一個是愚蠢。因為大家都覺得你挺牛，這會讓我們做出一些很愚蠢的決定，我們愚蠢地覺得我們講的話都是正確的，我們愚蠢地覺得我們的流程制度都是正確的，愚蠢地覺得我們員工都應該那么努力，但是其實你想想很搞笑的，你憑什么要人家都那么努力？如果你的企業規模足夠大，其實你愚蠢點也沒關系，因為大到一定程度時規模是可以幫你掩蓋愚蠢的。

所以我覺得如果一個企業想倒掉、想不能穿越這個周期，他必須兩個錯誤都同時犯，又要貪婪，又要愚蠢。又貪又蠢。當然，你們可以不同意。

張磊：所以你的意思就是，穿越周期的法寶就是不要同時貪婪和愚蠢，可以允許一樣。

張勇：你可以犯一樣錯誤，可以貪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千萬別貪，就可以穿越周期。

陸奇：我講一下周期。我個人覺得周期其實是要理解的。

我舉個例子，很多上市公司，某個季度成績不好看，都會解釋為季節性因素。但我們從沒看到一家公司某個季度成績好時，它會歸結為季度性因素的。我們在投資這個行業，資本市場是有周期性的。

比方說資本很多的時候，你作為一個創業者，融到錢你得問，是不是真正代表你進步了，你的競爭對手可能比你融的更好；但是在資本緊的時候，也未必是件壞事情，因為大家都緊，你融到錢你反而價值更大。這是我想說的第一點，要正確對待周期。

第二，怎么面對突變。這次疫情就是突變，兩個層面因此而加速了：

第一是習慣的快速養成。在消費者創新的行業里，改變舊習慣、養成新習慣是非常難的事情，在疫情下，很多習慣快速就被養成；

第二是概念的接受，疫情讓那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了：比如在線辦公的被廣泛接受。這種情況下，你必須把很多非確定性因素充分準備好，比如現金流、比如企業要如何穩定地運營，在這個基礎上要勇敢抓住加速提供的機會。

另一方面，對突變之后下一個新的長期里會開啟的新趨勢，要有敏感度。比方說這次疫情后對醫療測試、免疫等行業帶來的長期性機遇。所以我認為創業也需要更系統性地把握自己，一方面不因突變造成顛簸，同時去理解那些非周期性的結構性的影響，從而抓住屬于你的真正機會。

莊辰超：我做企業也經歷過好幾次危機時刻了。正常時期，大家對任務都有排序，優先都是緊急且重要的，那些重要不緊急的就會往后排，有些事本質上很重要，但可能在你的隊列里能排兩三年，我認為今年提供了一個契機，讓它們釋放出來了，資源要進行相應的調整。而解決了這些重要的事，你的能力有可能是會加倍的，回頭再去做那些重要且緊急的，效果可能事半功倍。

所以有一張很好的任務清單，我們需要不斷地根據新的行情評估、調整這張清單，我想這個方法能幫你比較量化地度過危機。

張磊：我想起今年年初的一件事，應該是2月，疫情還相當嚴重的時候，我們有一位CEO給我打電話，他是個非常負責任的人，他說看這形勢不太對，他說我覺得咱們要保持現金流。

他跟我說，你不是跟我們說兩個法則，第一，Rule NO.1，stay in the game，要永遠在游戲里活下去；第二，記住第一條。那我決定向董事會提議，所有員工的年終獎——本來打算過完年發的——都不發了，我們管理層更是要帶頭減薪，所有人減30%。

我第一反應，實話說作為股東還挺感動的，畢竟他還想著大家的利益。但我第二反應是這不對，如果你這樣做，你就失去了你的誠信。你很艱苦，股東很艱苦，但你的員工更艱苦，他們過去一年苦苦奮斗，你對他們應該誠信。

然后我就問他，你為什么打算這樣做？他說因為其他競爭對手都這么做。我就說，那不對，你要做難而正確的事，而不是別人都做的事。

后來2月底我們在zoom上搞了一個CEO線上大會。我跟大家說：

第一件事，保證所有員工的安全；

第二件事，活下來，盤點什么是重要的事，什么是急的事；

第三件事，在茍且當下的同時，還是要有未來、有詩和遠方?？梢耘粋€wish list：問問自己你最想干的事是什么，你最想收購的店是什么，你最想雇的人才是什么，你最要堅持的價值觀是什么？

我說價值觀就是你說過的話、就是對你的員工要有誠信。我也專門用這個例子來跟大家講，高管團隊可以自覺減薪，但是所有的員工，一個不能減，后來連高管團隊我們也不讓他們減，去年宣布的年終獎，一分都不能少——別人不做，你這么做了，你才是最有競爭力的。

不瞞大家說，我創立高瓴15年來，最忙的幾年包括2008年金融危機、包括2017、2018年這段時間，還有就是今年，急救投資都做了好多筆。

為什么這樣？因為危機真的是試金石，也是照妖鏡，能照出來你的真心在哪里，你的價值觀在哪里、你自己堅定的點哪里。什么事都歸結為危機的人一定是有問題的。在這個時候你要做難而正確的事，那么危機以后，你的員工對你有信心，覺得你在這個過程中堅持住了。所以我說這真的是最好的壓力測試，能測出你能不能真正堅守自己的價值。

創業選擇同行者很重要，熟人最好

賀羽：都說創業是一段孤獨的旅程，如果說我們想要走得快，那么就一個人走，如果說我們要走得長，那么一定是一群人走，所以同行者尤為的重要，在座的各位最開始是如何選擇合作伙伴的呢？

張勇：張磊這本書里有一句，“凡盛衰在格局，格局大則雖遠亦至，格局小則雖近亦阻“，這個說得特別好。選合作伙伴格局很重要，我選就是看三點，第一你是不是愛這個企業，第二你是不是洞察人性，第三你的業務是不是熟練。

這個世界上沒有無緣無故的愛，你要員工愛海底撈，海底撈得先愛他。所以我肯定是從老員工里面選人，多年下來海底撈怎么對你、你怎么對海底撈，從這些細節上就能夠觀察出你是不是愛這個企業，我覺得這點對于我選拔合作伙伴，這是首當其沖的，比其他任何一個品質都要重要。

第二必須要洞察人性。成為一個好的企業領導者，你起碼要洞察人性啊，員工們是怎么想、他們需要什么、他們將來還需要什么、我們如何滿足這些需求，選擇合作伙伴的過程當中，洞察人性對我來說是繞不過去的一個坎兒。第三個很簡單，業務得熟練，開餐廳的，什么是毛肚，牛肉怎么擺你不能不清楚吧？

滿足這三個標準的，我覺得已經是格局非常高的合作伙伴了。

莊辰超：所有的創業一開始都是找3F，family（家庭）、friends（朋友）和fool（傻瓜），只有傻瓜才會信。因為餅畫得太大，一般人吃不下。真正最核心的合作伙伴，陌生人是比較難的，所以肯定是熟人。我最開始的兩個合作伙伴，全都是多年的朋友。長期相處讓我了解他們在乎什么，這樣的話知道他們的價值取向。有的人是比較在乎可能今年拿多少錢，有的人可能在乎你告訴我一個數，三年或者五年內拿多少錢，但是這個創業尤其最初的創業，他可能是完全沒有時間性，有可能是十年，有可能十五年，還有可能經歷了很多努力，最后還失敗了，但是他在享受這個過程。所以首先是要目存長遠，這是一個很重要的條件。其他幾項，我看《價值》里也有提，我們可以展開一個能力清單對照打分：比如他是否有深刻的行業洞察，專注的執行力，超強的同理心，以及剛才說的長期主義理念，我的合作伙伴起碼要在里面有一項上超過我，并且是顯著地超過我，我想我們才能組成一個更強、格局更大的創業團隊。

陸奇：創業是一個長期非常艱難，往往九死一生的一個過程，所以選擇同行者是非常重要。創業核心就是兩個，既要走得快，又要走得遠。我會選這個人當然認識是最好，有的時候沒法找到認識的，但是背景調查是一定要非常詳細，這個人他的初衷，了解他的動機是什么，特別是對家庭經濟情況要有一定的了解，不然的話因為我們是一個回報很長期的，他如果是生活需要短期的話，那就不太適合了，所以第一就是了解動機，是不是匹配。

另外我要求能力上比較互補，這個人的學習動機、迭代能力必須要非常強才行。做我們這一行，迭代的速度其實就是進步的速度。要走得遠我覺得就是對價值觀的認同，這是非常重要的，不然的話走不遠。我們對自己的定位現在就是做陪伴者，創業者是走在改變世界最前面的人，他們來承擔風險、長期投入。我們奇績創壇就打算做創業者的co-founder，盡力打造一個社區，給創業者更多的長期陪伴。

張磊：這本書里我寫了兩句話：選擇比努力重要，與誰同行比要去的遠方重要。2005年我做高瓴的時候，找的人的共同的特點，就是大家都沒做過投資，所有人都沒干過。有一個本來我是去找我一個做律師的同學來的，結果人家都是大律所合伙人了，我把我的“藍圖”一說，人家說，真有理想，但是聽著不太靠譜，最后他就把他太太派來我們公司幫忙了，結果她太太成了我們最重要的合伙人之一，也是我們現在的COO。

為什么我們這幫所謂的“烏合之眾”可以走得遠呢？我覺得首先就是這撥人符合了最早同行的理念，大家其實不知道一定要干成什么，可能是像張勇說的“對美好生活的向往”，也可能是為了別的什么東西，但是大家有一個共同的信念，這個信念一定不是被短期的事情來驅動的，我認為找到這樣的同行的人太重要了。

后來高瓴比較有名了，很多優秀的人才都來申請加入。我后來說一句話，說我其實特別警惕招各方面都NO.1的人。這句話后來在網上被diss了很久，大家都說你這是站著說話不腰疼，自己成功了就警惕我們NO.1的人。我為什么這么說，其實也是跟“與誰同行”這個問題有關。很多人去哪兒、往哪個方向走，其實自己沒想清楚，他就是慣性的要No.1。我北大清華NO.1，畢業去NO.1的投行，NO.1的投行干兩三年就去No.1的投資機構，就去高瓴。為什么來高瓴？他表面會說一套，其實原因就是他覺得“我們上一屆的NO.1都來干這個了”。這就是NO.1的慣性思維，他不會真的去問自己的內心，自己為什么而激動，自己真正想干什么，自己的激情到底是去解決什么問題。

靠著慣性往前走的人很危險，他眼里只有競爭對手，我為什么要No.1，因為我下面有No.2、No.3。真正做到最好的投資人的時候，眼里是沒有競爭對手的，你要有強大的同理心，你必須要能理解整個生態。你還是要盯著你解決什么問題，你怎么幫助資源配置給最好的企業家，怎么幫助最好的企業家綻放自己。與誰同行真的比去哪里重要，因為我們根本不知道幾年以后商業模式會怎么演變，迭代太快了，當你選的人錯了，后面就很難辦。

商學院里有一種說法，到底是組織決定戰略，還是戰略決定組織？很多人說我要先定我的戰略，就像張勇剛才提到的“三角形”，我要先定初心和夢想、價值觀，然后搭組織。實際上很多時候你的組織是什么樣的人，就決定了你是什么樣的初心、夢想、價值觀，決定了你的戰略，實際上還是組織決定戰略。所以回到根上，還是選擇人同行，實際上決定你公司的戰略，決定了你的很多東西，所以并不是戰略決定組織，是組織決定戰略。

賀羽：我就是四個字，和而不同。“和”首先就是要選擇長期信任的、熟悉的人，就是最好是大家一起從泥坑里面爬出來的人。還有一點我覺得在創業過程中也沒有什么正確與不正確，很多時候就是要做出一個決定，其實大家在一起討論事情就要快速，這也是“和”的一點?！安煌保矣X得就是大家一定是要互補的，這是我選擇合作伙伴的一個標準。

關鍵詞：張磊陸奇張勇護

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