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騰訊沒有捷徑

2020-09-30 21:18:14來源：虎嗅網  

沒有速勝。

時值騰訊9·30變革兩周年。從外顯的成果來看，過去兩年間，“重組家庭”PCG還沒有交出一鳴驚人的成績單。

舉例而言，即便2年間微視的DAU從幾十萬默默爬到數千萬，以增速論不可小覷，但也依然沒有上短視頻賽道最核心的那張牌桌。

可用數據衡量的成績之外，PCG實則在資本、組織層面動作不小。

比如，搜狗昨日宣布，已就私有化交易達成最終協議，將成為騰訊控股的間接全資子公司。該項交易預計在今年第四季度完成。據騰訊外部觀察者透露，此項收購由任宇昕力主，意在推薦能力之外，賦予PCG旗下平臺以搜索能力，使之進一步加強信息的高效傳遞與分發。

五個月前，閱文集團高管換血，創始團隊退出，騰訊集團副總裁、騰訊影業CEO程武出任閱文集團CEO和執行董事，騰訊PCG副總裁侯曉楠出任閱文集團總裁和執行董事，則能看出，PCG正試圖加強對這些本應協同性很高、仍在體外循環的子公司的掌控感。

“騰訊PCG變革，很像一場城中村改造”，其內部人士不無調侃地如是評論。這句，暗示了操刀這場內部變革的超高難度。

一招不慎，滿盤皆亂。

2018年9月30日，騰訊將此前的7大事業群調整為6個，除了微信和游戲，又有很多IP部署，自己生產內容，把質量拔得很高，通過渠道放出去做大量延伸，這是所謂的增長飛輪。”騰訊PCG戰略發展部負責人吳昱解釋說。

“我們當然希望自己能往這個方向走，但我們跟迪斯尼有點不一樣。在這個時代，線上迪斯尼的數字內容可能遠大于線下，迪斯尼的模式不能涵蓋住PCG的全部。”

再往深看，整合PCG也是一種基于組織架構有效性的現實生存考量。

作為騰訊COO，任宇昕很早就意識到，當各類To C業務被分散在不同BG的時候，每個業務的負責人所擁有的資源和公司給他劃的豎井，都相對是有邊界的。

“頭條或者其他人，是在騰訊內部劃的豎井之外跑出來了。”一位與任宇昕共事多年的騰訊員工說。“沒有人能站在總體上去思考騰訊在ToC領域的機會是什么，威脅是什么，又該如何去做，更不要說快速的決策與推動。”

群龍無首，如何能打勝仗？

PCG背后需要有一個人對它進行系統性思考、布局與操盤。總辦選帥，任宇昕挑起了大梁。

對于PCG來說，身為騰訊核心領導層這個東西。”

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微視求生

還得說說微視。由它的變化，我們也能更好地透視PCG內部正在發生什么，工業化進程又是如何發生的。

不可否認，9·30之前，微視看起來已氣若游絲。它在一條打法明確的賽道上，除了拼命加快自身工業化的進程，別無他法。

看到微視漸漸有了起色，其他原本處于觀望態度的業務線對技術擁抱的主動性就上來了。

“微視先跑順，然后大家（其他業務線）就開始跟著干了。一個是數據算法，第二個就是研發流程的升級，這是比較明確的微視先做的。”吳昱說。

從這個角度來看，微視又自然承擔了整個PCG工業化先行者的角色。

所以，從幾十萬DAU到數千萬DAU，微視到底做了什么？

“資源注入肯定是有的。但之所以微視能起來的比較快，核心是關鍵能力的構建以及工作方法的轉變。”騰訊內部人士總結道。

舉例而言，微視非常注重用戶側的增長能力構建，在整個PCG中率先建立起專職化能力的增長團隊。

此前增長職能分散在內容、渠道、推薦三個團隊，這種按職能分工的方式容易造成一種現象，新用戶來了，承接不了，大家相互找對方的原因。現在封閉在一個團隊里，每個人要想辦法解決與用戶增長有關的能力。這樣一來，他們對新用戶的所有任務負責，板子打在自己身上，成績也在自己身上。

從APP下載包推給用戶，到用戶成為忠實用戶，其中存在一個轉化比例，微視的這一數據在一年多提升了好幾倍，靠的就是在各個細節、環節上做的大量工作——比如完成下載后怎么鼓勵用戶計劃安裝，安裝以后如何更好地使用，用哪些內容來承接它，做什么活動來讓它持續對用戶產生吸引力等等。

而數據中臺和實驗中臺的支持，讓微視更容易發現用戶側的問題，進行更快更多的產品嘗試。

同時，微視還重新構建了“研發效能提升”的項目能力，同一個產品交付功能的開發效率也提升了好幾倍。

“就像漏水的水桶，上面在放水，下面在漏水，把水位抬起來的唯一方式，就是把放水和漏水的速差管理好，各種小漏洞補好。很難說一桶水猛地倒進來，一下就起來的，這正是工業化的精髓之一。”PCG人力資源副總經理李梓玉如此理解。

 

變革公式

“變革效果＝變革方案的質量×變革方案的擁抱，永遠是要解決這兩個問題。”楊國安對虎嗅Pro說。

所謂變革的質量，一是坦誠開放地深度診斷現實；二是，得出一個真正能夠解決核心問題的變革，不能不痛不癢。

而對于變革的擁抱，則需要每個層級積極建設性面對問題，“不要定了一大堆問題，問題提出來容易，你得有解決方案。”

“我操刀過幾次變革，發現所有大型變革，最稀缺的資源不是技術、不是錢，是信心。”楊國安說，企業要快速給員工建立起信心，要快速地打小勝仗，建立正向循環，讓團隊有更大信心打更大的勝仗。

2019年時，微視的DAU做到了1000多萬。李梓玉管理的微視人力資源團隊請來一位史學專家來給團隊做分享。這位專家當時的一句“因為相信，所以看見”，成了微視團隊此后的口頭禪。

高強高壓讓微視團隊緊繃著弦，人力資源團隊特意請了心理學教授來給團隊做診斷。“你們的團隊很怪，我做了幾十年心理診斷，第一次有團隊反過來給我洗腦。訪談20多個人，有十八九位都和我說‘因為相信，所有看見’。你們是把這句話貼哪里了嗎？”這位教授問。“我說沒有。”李梓玉道。

同在2019年，PCG內外出現兩種聲音，一種說，這個數據（1000萬）在市場上沒機會了，還有人說，我有個絕招，一用微視肯定爆。

這年，微視內部常引用《論持久戰》，稱“有兩大錯誤理論，一種是速勝論，一種是必亡論”，以此來警戒自己。

“我們感覺，大家要有這個思想準備，這場仗是個持久戰。所謂大招一出就一億DAU，我們把這叫速勝論。你能想到的大招，別人想不到么？被用過的都不叫大招。必亡論剛開始很盛行，現在就少了不少了。”李梓玉說。

那么，對PCG而言，最終的勝利該是什么樣的？

至少在曾宇看來，可被量化的營收或用戶量數據并不能代表這種勝利。從技術視角來看，他認為唯一能夠衡量成功的，是工程師文化能在PCG中生根發芽。

“所有人都是有極限的。”曾宇舉了個電影特效的例子，用動畫去實現幾千只蝙蝠在飛的場景。無論多高水平的動畫師，一直試圖去擺蝙蝠飛行軌跡，都做不出想要的效果。

后來他們寫了一段特別簡單的代碼，相當于給制定了一些簡單規則，比如蝙蝠會避光、群居、不會離別的蝙蝠太遠，也不會固定一個地方不動，還要避免碰撞。又設置了幾個隨意的打光的點和位置，每個蝙蝠都按照這套邏輯去跑。最后這個特效非常生動。

“你要去規劃行動軌跡，無論怎么做效果，人工痕跡都會非常重。但你執行一套簡單的規則，讓它自己決定應該飛到哪里去，最后結果就非常自然。”

“如果技術體系是一個人規劃出來的，這個人離開后還有誰能夠繼續突破，讓組織生生不息？只有靠每一個人基因里這些文化的東西，才可能一版一版地把先輩的東西推翻，迭代升級，不斷前行。”曾宇說。

不過，PCG依然需要盡快打一場大的勝仗。

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關鍵詞： 騰訊沒有捷徑

責任編輯：hnmd003

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